韩都衣舍「小组制」 成功的法门是什么？

韩都衣舍从六个合伙人，没一个懂服装，到组成一个100亿品牌集团，这中间经历了什么？韩都衣舍创造子品牌的过程称不上一帆风顺，也经历了大量的试错过程，原因是普遍没有财务概念，缺乏企业经营管理系统化的能力，虽然产品个性美，但企业的基本面不足，后继乏力，韩都衣舍能走到今天的关键因素之一是快速纠错。一、六个合伙人，没一个懂服装

韩都衣舍联合创始人刘军光负责市场营销和小组制体系的运行，在他看来，小组制本身并不神秘，并非先知先觉，或者有什么高明的判断，而是因为“六个合伙人，没一个懂服装”。

刘军光解释说，六个合伙人中，他本人和张虹霞原来是律师，赵迎光和杜廷国学的是韩语，吴振涛则是学计算机的，胡近东则是学新闻。创业之初，韩都衣舍缺人，缺钱，缺经验，做自己的服装品牌无异于痴人说梦，只能从韩国服装代购入手。

一个简单的想法应运而生：招比自己懂的人，年轻人总该知道哪件衣服更好看吧？

于是，韩都衣舍从山东工艺美院等高校先后招了40 名学生，一半学服装设计，一半学韩语。他们从三千多个韩国品牌中筛选出一千多个，每人负责25 个，每天从中选出8 款放到淘宝店，卖出后再到韩国网站下单。

刘军光回忆说，在当时，买手们实际上只负责店里售卖的款式，他们需要学会挑选商品，翻译商品介绍，处理图片，其他的问题则由后勤部门解决，在当时的大环境中，这样的做法充满活力，更贴近市场。

这便是韩都衣舍小组制的雏形。现在看来，韩都衣舍将产品的决定权放给初出茅庐的学生们，让他们充满了成就感。借此机会，韩都衣舍成为当时淘宝的现象级店铺，因为从没有一家店可以做到同时售卖上千款来自韩国的服饰，还不断更新，以量取胜成为韩都衣舍赚到第一桶金的决胜点。

2008 年，当刘军光与张虹霞共同放弃律师工作，与赵迎光一起创业后，韩都衣舍逐步放弃了之前的代购模式，开始认真做品牌。这份工作最吸引他们的并非股权、收入这些看得见的东西，而是公司里的年轻人，让他们的心态越来越年轻，觉得未来有无限的可能性。

2009 年到2010 年，韩都衣舍在尝试小组制的同时，慢慢将更多的精力放在供应链、信息系统和客服等后端支持部门上，着重打造生产中心和供应商，补充小组制的弱势，使他们能充分发挥自己的长处。

由此，韩都衣舍从代购转向生产，由三人组成的小组开始负责产品的拍摄、销售、库存和定价等细节，有了此前的经验积累，韩都衣舍的女装品牌HSTYLE 很快建立并平稳运行。

刘军光说，小组制的运行过程中，最重要的是公司管理层的心态，是否放心把资金交给大家，是否能承担损失，如果小组出现了错误，那么管理层应该总结并找到原因，而不是一味地批评。

二、一个100 亿的品牌集团怎么组成

2012 年，韩都衣舍的小组制日趋成熟，一个基本的产品小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员组成。每个产品小组的责、权、利都明确划分：责任在于销售任务指标，包括销售额、毛利率和库存周转；权利在于确定款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参与活动、打折节奏和深度；利益则在于从毛利中抽取的提成。

围绕着小组制，韩都衣舍还逐渐发展出11 个职能部门，为小组提供服务，其中包括淘内、淘外运营，统筹全局的企划部，负责供应链的生产和储运部，摄影、技术、客服等专业部门，再加上财务、人资和行政等后台部门，形成了庞大的赋能型管理结构。

赵迎光曾对《天下网商》谈起一段往事，2013 年，他与汇美集团CEO 方建华、小狗电器CEO 檀冲在黄山辟谷，三人聊起一个话题：一个100 亿元的品牌集团是怎么组成的？在当时，方建华和檀冲都认为做五六个品牌便已足够，而赵迎光认为要做30 到50 个品牌，其中，大的体量达到十几亿元，小的则有一两亿元的规模。

小组制为赵迎光的想法提供了绝佳的土壤。小组成员能够独当一面后，便可以出走，裂变出新的小组，不同小组之间联合形成大组，多个大组形成事业部，新品牌在坚实的基础上成长，可谓“得来全不费工夫”。由此，韩都衣舍在2012 年孵化出男装品牌AMH，2013 年又孵化出米妮·哈鲁、尼班诗和SONEED，再加上收购而来的品牌素缕，韩都衣舍的子品牌战略渐渐明朗。

2014 年起，韩都衣舍进入子品牌的爆发期，一年便推出了10 个子品牌。从未有人尝试过如此激进的做法，赵迎光坦言，韩都衣舍的做法前无古人，一切都在摸索，“有人说这是违反行业规律的，太急于求成，但我们还是坚定地执行着”。

三、小而美为什么长不大

不过，韩都衣舍创造子品牌的过程称不上一帆风顺，经历了大量的试错过程，而在刘军光看来，快速纠错是韩都衣舍能走到今天的关键因素之一。

小组之间的竞合是刘军光面临的一大难题。举例来说，为解决流量分配问题，韩都衣舍曾一度开发出一套内部广告位竞价系统，小组可以自由出价，决定谁的产品放在首页，最终这部分“广告费”会在内部核算中扣除，这套做法不断改进，现在，流量的归属已经与收藏、转化等数据直接挂钩。

管理层还需要防止小组之间的恶性竞争。如果一个小组做了一件衬衫，另一个小组就不能做，这样的协调起初在QQ 群中实现，现在则由IT 系统来进一步完善。事实上，韩都衣舍目前的小组制看似自由而分散，却有严密的框架，各个事业部有部门经理，小组也有主管。

在设计中，服装的生产由企划部来控制，刘军光举例说，企划会对某一季的产品做总产出预算，如果销售目标是5 亿元，就再拆分到品类，根据市场数据占比，假设其中连衣裙占40%，就有2亿元产能分配出去，再分成品种、款式和总件数。最终，每个小组做几个款式，共有多少库存都是被规划好的，小组能决定的就是具体款式。

在韩都衣舍的济南总部内，到处都贴着各个子品牌“挖人”的海报，在这里，小组每天都在新陈代谢。公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间就有了充分的竞争意识，做得好的组员如果出来单干，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。

这些年，赵迎光接触了形形色色的互联网品牌创始人。在他眼中，这些人有情怀、有理想，都是产品营销型的人，但普遍没有财务概念，缺乏企业经营管理系统化的能力。“小而美为什么长不大？因为这是产品个性的美，但企业的基本面不足，后继乏力。”

这对拥有强大后台部门的韩都衣舍来说不成问题，为扶持子品牌长大成人，韩都衣舍还需要一些“灵魂人物”。

韩都衣舍的六位合伙人全都是70 后，他们完全理解不了年轻的产品组长们设计出来的服装，但他们欣然接受自己“落伍”的事实，转而寻求更合适的人来当子品牌的掌门人。

很多传统服装品牌非常推崇主设计师的能力，整体风格不会有大的变动，却也极难把握年轻消费者的心理与感受。“如果我们中间有个设计师，韩都衣舍能不能走到今天是存疑的。”刘军光说，根据创始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市场竞争中折戟沉沙， “如果产品风格由一个人来把控，那就不是快时尚了。”

其实，韩都衣舍也拥有像素缕这样的设计师品牌，创始人刘婷以强烈的个人风格影响品牌，用户群随着设计师的年龄增长而增长，还孵化出了自古和果芽两个品牌。即便是这样的设计师品牌，韩都衣舍仍然采用小组制让年轻的产品组长们来丰富设计感。

90 后有强烈的个性，他们并不一定认品牌，但会希望能找到气味相投的产品，在这个逻辑的基础上，同龄人会更理解用户群体的需求，这种由同样的时代、环境和背景催生出的认同感，是韩都衣舍在建立品牌时的核心。