韩都衣舍：代购起家 “称霸”互联网

当所有人都在吐槽“代购“的时候，很多人没有想到，有一个人所共知的品牌，起家正是源于“代购”。

这个品牌就是韩都衣舍。

2001年，韩都衣舍只是一个在淘宝上做韩国服装的代购网店。从名字便知，韩都衣舍更像是一个渠道名，而非品牌名。然而，不甘心只做“代购”的韩都衣舍，于2008年开始自建品牌。短短8年，目前其旗下品牌数量已达18个，在淘宝网、天猫商城、京东商城和唯品会等综合性平台，连续三年排名第一。从2008年到2014年间，韩都衣舍的销售额成长了500多倍，已经从年入300万元的小企业转身成为年入16亿元的电商黑马。

无论背后的故事怎样，我们都不可否认，韩都衣舍用短短几年的时间走完了传统品牌需要十几年才可以走到的路程。诚然，这种“弯道超车式”的发展，背后是互联网服装品牌较量传统服装品牌的结果体现。

那么，在与传统服装品牌较量的过程中，以韩都衣舍为代表的互联网服装品牌是如何制胜的呢？

定位精准：品牌主导到消费者主导

韩都衣舍创始人赵迎光在一次接受媒体采访时这样透露，“对互联网品牌来说，最重要的是定位精准，这也是和传统品牌最大的区别。传统品牌需要泛大众化，定 位要模糊，不能太精准。而互联网品牌一定要定位精准，我们是将线下的市场细分，最终由一个个小众市场汇聚成一个大的市场。”

这一点，貌似是赵迎光成功的关键经验。早在做服装代购时，他即灵活掌握了这一招。

那会他在做韩国服装代购。因为人手不够，赵迎光到山东工艺美院等学校先 后招了40名学生(一半是学服装设计的，一半是学韩语的)。具体的做法是，从韩国服装类网站找到三千个品牌，然后筛出一千个来，每个学生负责25个，每天 从25个品牌里选8款商品放到淘宝上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。表现上看，这只是一种“筛选+优化”的工作，但背后是对消费者精准定位的销售逻 辑。

这一技巧，如果上升到行业变化来说的话，即是品牌主导到消费者主导的转型。而这，恰恰是互联网品牌相较于传统品牌的本质区别。

模式：聚焦产品，买手制快速反应

据了解，一款产品从设计到上架，在传统时装界需要6到9个月，而互联网品牌每天都上新款，韩都衣舍每天的新款达七八十种。

产生这么大差别的背后，其实是不同模式的速度反映。

据悉，Zara有400个买手兼设计师在全世界挑 选衣服。设计师和市场专家、进货行家确定产品最后的设计方案，以及投入生产的细节，而门店的服装搭配则在店长这一端。但在互联网平台，买手和店长合二为 一，做商品页面的人既是买手也相当于店长，负责开发产品，也负责搭配服饰、寻找卖点进行销售，并决定在网上卖什么价钱，根据天气的变化来打折、促销。一个 是冗长的“流水线”，一个是灵活的“自经营”。

“传统品牌花大量的精力做渠道建设和扩张，而我们则不需要做渠道。精力都集中在产品上，包括产品本身的设计、网站的视觉传达以及服务。”赵迎光说。

简单的说，互联网大大地减少了信息的不对称，缩短了时间和渠道成本。

入驻平台，试水互联网品牌成功

韩都衣舍的成功，某种意义上说是淘品牌的成功。

从“代购”到“品牌”，韩都衣舍都离不开一个平台——“淘宝”。一直以来，凭借淘宝(后来再入驻天猫)的平台优势，韩都衣舍能够轻易的找到用户和完成交易，这对于一个互联网服装品牌而言，是一种非常便利的加持。要知道，服装品牌最关键的是渠道，即便不是像传统服装企业那样铺线下渠道，其自己不仅要建一个官网，还要考虑流量、支付等环节，也都是非常重的一个“活计”。

因此，短短7年间，韩都衣舍除了入驻淘宝、天猫，还入驻了其他大的电商交易平台，而且其旗下的男装、女装等原创品牌服装的交易额都蝉联各大电商平台前列。

所以，对于互联网服装品牌而言，天猫之类的第三方平台的发展显然对其有非常大的作用，而入驻的互联网服装品牌的发展，同样会对平台有反向作用。

大数据引领快时尚

赵迎光是一名“数据控”。

他认为，大数据是传统服装企业没有的优势。“比如一款卖出去10件的上衣和卖出去两件的上衣，你能说前者就卖得更好？我们能够通过页面浏览量来进行比对，有可能100个顾客浏览前者后才买了10件，但是有5个顾客浏览后者后就买了两件，这说明后者才是最受欢迎的，而这个数据是传统企业无法掌握的。”他说。

韩都衣舍秉持的是一种“快时尚”的理念，只做站在潮流前列的服装。赵迎光说，“虽然我不是很懂时尚，但有300个团队和大数据支撑，我们足以发现潮流的方向，参与并引领这种潮流。这是互联网时代大数据的一大优势。”

“阿米巴”小组管理制

韩都衣舍最出名的当属以小组制为核心的管理模式，即稻盛和夫讲的“阿米巴”。

据了解，在韩都衣舍，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。

围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行 政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全 统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好， 组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。

某种意义上说，韩都衣舍的“阿米巴”模式，有点像腾讯的内部竞争制。

韩都衣舍近日发起了一场“维新运动”，不仅持续在其天猫商城官方旗舰店“不卖货”，还贴出满屏的态度性宣言——直指优衣库、H&M、zara等知名服装品牌。显然，这是韩都衣舍发起的一起“撕逼大战”。不过，除了营销噱头之外，这也反应了行业领域的侵蚀正在不断加剧。互联网正无孔不入地入侵传统行业，传统行业亦在努力互联网化。

据悉，韩都衣舍8月10日将会在天猫平台举办“超级大牌日”，旗下20多个品牌将会有万款上新。显然，如此规模的活动，应该也只有互联网模式下的服装品牌能够做到，对于传统服装企业而言，可望而不可及。